Большинство российских промышленных организаций на сегодняшний день столкнулись с серьезной проблемой - отсутствием результативной системы мотивации персонала. При этом необходимо отметить, что в результате давления внешних и внутренних изменений существующего механизма управления персоналом многие экономические системы постепенно теряют самоуправляемость и несут очень серьезные финансовые потери.
Сотрудники Компании являются основой потенциала ООО "ГЛОРИЯ". На сегодняшний день наш персонал насчитывает около 150 тыс. специалистов, ведущих деятельность в более чем 60 регионах России и 30 странах мира на четырех континентах.
Учитывая то, что именно профессионализм работников и удовлетворение трудом положены в основу процветания Компании, в мае 2003 года была принята Политика управления персоналом ООО "ГЛОРИЯ", которая является основополагающим документом в области управления кадрами и опирается на фундаментальные принципы деятельности и миссии ООО "ГЛОРИЯ" - стать одним из лидеров среди крупнейших энергетических компаний мира.
Политика управления персоналом - это политика единой интегрированной компании, имеющей сильную и устойчивую корпоративную культуру и стройную систему корпоративных ценностей.
Основой Политики управления персоналом является построение системы, предполагающей создания конкретных мер:
по мотивации каждого работника к достижению целей, обусловленных стратегией Компании;
по определению критериев по оценке степени достижения результатов;
по вознаграждению и поощрению сотрудников.
Главная задача Политики управления персоналом заключается в создании такой системы управления кадрами, при которой ООО "ГЛОРИЯ" имело бы стабильный статус "предпочтительного работодателя" на рынке труда.
Ведь производственное управление кадрами включает в себя огромный материальный и человеческий риск. Это прежде всего высокие затраты на формирование фонда заработной платы и правильное понимание (толкование) мотивов людей, занятых производственным процессом.
Отсюда путь к результативному управлению персоналом, на наш взгляд, лежит через понимание мотивации трудовой деятельности каждого отдельно взятого работника. Зная то, что движет человеком, что побуждает его к работе, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления трудовыми процессами. Для этого необходимо знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы людей и при помощи каких методов они могут быть реализованы на практике.
Соответственно, такого рода практические знания воздействия мотивационного механизма на отдельно взятого работника промышленной организации и явились основной фундаментальной идеей, направленной на создание сбалансированной системы показателей по мотивации трудовой деятельности каждого уровня (отдела) и процесса (дирекции) в ООО "ГЛОРИЯ".
Внедряемая на ООО "ГЛОРИЯ" сбалансированная система показателей мотивации персонала в своей основе содержит систему премирования, построенную на следующих принципах:
1. Принцип объективности: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда.
2. Принцип предсказуемости: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов его труда.
3. Принцип адекватности: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации.
4. Принцип своевременности: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то хотя бы в виде учета для последующего вознаграждения).
5. Принцип значимости: вознаграждение должно быть значимо для работников.
6. Принцип справедливости: правила определения вознаграждения должны быть доступны каждому работнику.
7. Принцип законности: порядок начисления и выплаты премии должен соответствовать требованиям законодательства РФ и другим нормативным документам.
В качестве объекта исследования предлагаем рассмотреть самый сложный мотивационный процесс для любого промышленного предприятия - это процесс капитального строительства, то есть сегодняшнюю систему мотивации дирекции по капитальному строительству ООО "ГЛОРИЯ".
Система мотивации ООО "ГЛОРИЯ" построена в соответствии с вышеизложенными принципами, которые дают возможность постоянно увеличивать квалифицированный персонал и повышать мотивацию эффективной и производительной работы каждого работника посредством применения следующей сбалансированной системы показателей по премированию:
1. Выполнение плана освоения капитальных вложений (Вп.о.), %:
В = (V / V ) x 100%
п.о о.ф о.п
В - процент выполнения плана освоения;
п.о
V - объем освоения СМР фактический за отчетный месяц (определяется
о.ф
суммой по реестру принятых актов выполненных работ за месяц), тыс. руб.;
V - плановый объем освоения СМР (определяется по бюджету на отчетный
о.п
месяц), тыс. руб.
2. Выполнение плана ввода капитальных вложений, % (Вп.в.):
В = (V / V ) x 100%
п.в в.ф в.п
В - процент выполнения плана ввода;
п.в
V - объем ввода капитальных вложений фактический за отчетный месяц
в.ф
(определяется суммой по реестру сданных в ООО "Бизнес-аудит" (дочернее
предприятие ООО "ВМЗ", в недавнем прошлом являлось его главной
бухгалтерией) актов сдачи-приемки законченных строительством объектов на
25-е число отчетного месяца), тыс. руб.;
V - плановый объем ввода капитальных вложений (определяется по
в.п
бюджету на отчетный месяц), тыс. руб.
3. Оценка качества выполнения строительно-монтажных работ (СМР) подразделениями-заказчиками, % (Мо.к.):
М = 100% - (З / N x K x 100%),
о.к к
где Мо.к. - модуль отклонения качества СМР от нормы по оценке подразделений-заказчиков;
Зк. - суммарное количество замечаний по качеству выполнения СМР за отчетный месяц;
N - количество опросных листов, фактически разосланных УКС за месяц;
K - количество критериев качества в опросном листе.
4. Снижение стоимости СМР, % (Мз):
М = (З / З x 100%) - 100%
з ф с.м
Мз - процент отклонения договорной стоимости СМР от сметной или рыночной стоимости работ по договорам, заключенным в отчетном месяце;
Зф - суммарные затраты на СМР по заключенным договорам за отчетный месяц;
Зс.м - суммарные затраты на СМР по сметной или рыночной стоимости по заключенным договорам за отчетный месяц.
5. Соблюдение регламента, % (Т):
Т = (Т / (Т - Т )) x 100%
р 1 2
Т - срок исполнения;
Тр - срок исполнения по регламенту;
Т1 - срок предоставления входящей документации;
Т2 - срок предоставления исходящей документации.
6. Срок заключения договоров подряда, % (Тд.):
Т = (Т / Т ) x 100%
д н с.р
Тд - показатель срока заключения договоров подряда;
Тс.р - средний срок выполнения этапа работы по заключению договора подряда;
Тн - нормативный срок выполнения этапа работы по заключению договора подряда (устанавливается распоряжением по ДКС).
7. Оценка деятельности (Од) в баллах осуществляется посредством среднеарифметического расчета показателей результативности по каждому отдельно взятому работнику ООО "ГЛОРИЯ", как показано на примере в табл. 1.
После того как мы определим все вышеобозначенные сбалансированные показатели системы мотивации ООО «Глория», возникает необходимость их обобщить. В качестве практического примера предлагаем обобщить данные показатели в виде справки о фактических значениях показателей (табл. 2).
Таблица 1.
Показатель премирования "оценка деятельности"
за июнь 2007 г.
N
п/п Ф.И.О. Должность Баллы по компетенциям СР.
балл
Отношение
к работе Качество
работы Срок
работы Планирование и
организованность Профессионализм Сверх-
функционал
1 Фомин Александр
Николаевич Менеджер
по строительству 5 5 5 5 5 4 4,8
2 Бауэр Алла
Модестовна Заместитель
начальника
управления
по экономике 5 5 5 5 5 5 5,0
3 Кабанов Владимир
Николаевич Ведущий
экономист
по планированию 5 5 5 5 5 5 5,0
...и
т.д. ...и т.д. по
всему персоналу ...и т.д. по
всему персоналу Знач. Знач. Знач. Знач. Знач. Знач. Знач.
Интегральная средняя оценка по всем сотрудникам ООО "ГЛОРИЯ": Е 4,9
Таблица 2
Справка о фактических значениях показателей, достигнутых
сотрудниками ООО "ГЛОРИЯ" за июнь 2007 г.
N
п/п Наименование показателя Ед.
изм. Значение показателя
план план
1 Выполнение плана освоения
капитальных вложений % 100 109,80
2 Выполнение плана ввода
капитальных вложений % 100 117,92
3 Оценка качества выполнения СМР
подразделениями-заказчиками % 80 100,00
4 Снижение стоимости СМР % 0 -4,36
5 Соблюдение регламента % 100 100,00
6 Срок заключения договоров
подряда % 100 100,00
7 Оценка деятельности балл 4 Таблица 1
В соответствии с табл. 2 нами сформирован фактический отчет по сбалансированной системе показателей, которые прямо влияют на процесс мотивации работников ООО "ГЛОРИЯ"за первое полугодие 2007 г..
Таким образом, сбалансированная система показателей при управлении мотивацией персонала ООО "ГЛОРИЯ" имеет следующие особенности:
1. Система премирования работников ДКС основана на сбалансированных показателях эффективности (СПЭ)/показателях премирования подразделения, которые рассмотрены по следующим направлениям: повышение производительности, улучшение качества и сокращение затрат.
2. Каждый СПЭ имеет свое весовое значение в общей сумме веса всех СПЭ, предусмотренных для структурного подразделения. Весовые значения СПЭ определяют степень их значимости для эффективной работы подразделения.
3. Сбалансированные показатели премирования для каждого работника устанавливаются на основании СПЭ подразделения в соответствии с его основными функциями и задачами в структурном подразделении и основаны на принципах премирования, приведенных выше.
4. Для каждого работника ДКС определены сбалансированные показатели премирования, на которые он оказывает прямое или косвенное влияние, и определена степень этого влияния, отраженная конкретным размером премии за каждый сбалансированный показатель.
5. Для всех сбалансированных показателей премирования устанавливаются критические, базовые и целевые значения:
- критическим уровнем сбалансированного показателя премирования является значение, при котором выплата премии за сбалансированный показатель не производится (табл. 3);
- базовым значением сбалансированного показателя премирования является среднее достигнутое ДКС значение сбалансированного показателя за предыдущие периоды, либо за базовый сбалансированный показатель принимается условие, при котором производится выплата базовой премии за сбалансированный показатель;
- целевое значение СПЭ определяется исходя из достижимых целей, поставленных руководством для ДКС.
Таблица 3. Сбалансированные показатели и размеры депремирования
N
п/п Виды нарушений Доля максимального
снижения
фактической премии,
%
1 Нарушение правил техники безопасности и пожарной
безопасности. Нарушение инструкций,
предусматривающих безопасное ведение работ
как для самого работающего, так и для окружающих.
Нарушение правил охраны труда, промышленной
санитарии и гигиены 100%
2 Невыполнение производственного задания
или графика работ. Невыполнение указаний,
распоряжений, приказов в установленные сроки 100%
3 Нарушение правил внутреннего трудового распорядка 100%
4 Небрежное выполнение работником возложенных
на него обязанностей, предусмотренных
тарифно-квалификационной характеристикой
или должностной (рабочей) инструкцией 100%
6. Пересмотр целевых, базовых и критических значений сбалансированных показателей премирования может происходить в следующих случаях:
- если фактические сбалансированные показатели ДКС достигали целевых значений в течение длительного срока - 2 и более месяцев;
- если фактические сбалансированные показатели ДКС значительно ниже базовых значений по не зависящим от ДКС причинам в течение длительного срока - 2 и более месяцев.
Внедрение описанных разработок позволяет мотивировать персонал дочерних предприятий к достижению поставленных целей, упорядочить внутрикорпоративные отношения и расчетную систему, достичь значительного улучшения значений основных показателей.
Несмотря на то что холдинговые структуры пока не имеют должного законодательного определения и статуса, большинство средних и крупных российских компаний являются холдингами де-факто. Все более широкое распространение холдинговых структур на фоне усиления конкуренции приводит к необходимости разработки более совершенных инструментов управления этими географически распределенными экономическими системами, адаптированных для конкретных отраслей и видов деятельности.
В финансовом холдинге головная компания рассматривает управляемые бизнес-единицы исключительно как финансовые активы, в стратегическом холдинге к финансовой составляющей добавляется синергия, то есть наличие некоторого базового ядра (это может быть клиентский сегмент, ключевая компетенция, базовая продуктовая группа и т.п.), вокруг которого строится портфель бизнесов. Соответственно, полезность бизнес-единицы для головной компании часто определяется не столько финансовыми показателями качества инвестиций, сколько степенью синергии с бизнес-ядром. Именно эта слабоформализованная полезность определяет подходы руководства головной компании к мотивации персонала дочерних предприятий, а финансовая состоятельность дочерних компаний играет второстепенную роль, так как во многом зависит от решений руководства холдинга, например по трансфертным ценам. В то же время финансовая самостоятельность сама по себе является сильным мотивирующим фактором.
Подходы к решению проблемы мотивации персонала и оценки результатов деятельности бизнес-единиц в финансовых холдингах хорошо проработаны в менеджменте, так как слабо отличаются от таковых для обычных предприятий. Описанные в научной литературе методы оценки степени холдинговой синергии носят поверхностный и теоретический характер. В то время как регулярный мониторинг и максимально объективная оценка полезности дочерних предприятий для головной компании могут существенно улучшить качество систем управления и мотивации в стратегических холдингах.
Работу в ООО "ГЛОРИЯ" начали с того, что из многочисленных показателей управленческого учета выделили наиболее стратегически важные для головной компании и решили, что они будут регулярно и индивидуально оцениваться, а результаты будут конвертироваться в индивидуальный для каждого дочернего предприятия процент изменения скидки на собственную продукцию холдинга. Выбранный комплекс показателей составляет первый уровень мотивации - корпоративный. Хорошие показатели в глазах головной компании дают существенную прибавку маржинальной прибыли в следующем периоде. Тем более заметную, чем лучше результаты этого следующего периода. Также выбранный комплекс показателей имеет смысл включать в состав показателей управленческого учета дочернего предприятия, который влияет на коллективную составляющую премии сотрудникам, что составляет второй уровень мотивации - коллективный. Кроме того, часть выбранных холдингом индикаторов может присутствовать в личных системах показателей сотрудников дочерних предприятий, от чьих усилий их положительное изменение непосредственно зависит. Это третий, личный уровень мотивации. Все три уровня мотивации не являются независимыми, но зато обладают эффектом усиления - выдающийся результат, полученный одним менеджером, приведет к тем большей премии, чем выше результаты остальных и предприятия в целом, но не безгранично, чтобы был интерес заниматься комплексом показателей. Таким образом, предлагаемая система поощряет коллективизм.
Идеологически разработанная технология близка к системе сбалансированных показателей с ее разносторонностью показателей и каскадированием целей. Однако авторы ССП настаивают на главенстве финансовых целей, что для дочерних предприятий в стратегических холдингах менее актуально, чем производственные и сервисные показатели. Для учета примата интересов холдинга в адаптированный вариант ССП имеет смысл добавить пятую, главную перспективу холдинга. Классическая ССП позиционируется как инструмент стратегического менеджмента и дистанцируется от контроллинга базовых процессов, призывая сосредоточиться только на стратегических целях, показателях и мероприятиях, что приводит к невозможности ежемесячного исчисления бонусов на ее основе. По нашему мнению и опыту, комплексы показателей ССП и регулярного контроллинга вполне совместимы. Система сбалансированных показателей с включением контроллинговых показателей у нас вполне жизнеспособна и позволяет исчислять ежемесячные коллективные премии. Для этого производится балльная трехинтервальная оценка показателей (от -1 до +1) по сравнению с выбранными критериями. Оценки по всем показателям суммируются. Полученная сумма баллов служит основой для исчисления степени достижения стратегических целей как процента от максимальной суммы и оперативного результата стратегической деятельности (ORt):
1
GMt x (1 + - x BSt)
n
ORt = -------------------,
EQt
где GMt - маржинальная прибыль бизнес-единицы за период;
EQt - среднесписочная численность персонала бизнес-единицы;
n - количество показателей.
Зарплата конкретного сотрудника рассчитывается следующим образом:
BS
t
ЗП = (1 + ---) x (1 + 0,1 x SUM KPI ) x 2 x ЗП ,
i,t n i,t мин
где
BSt - сумма баллов за период;
ЗПi,t - заработная плата конкретного сотрудника за период t;
KPIi,t - балльная оценка группы показателей мониторинга, за которые отвечает сотрудник;
ЗПмин - должностной оклад сотрудника.
Качество зарплатной схемы отслеживается в составе адаптированной ССП мониторингом прироста средней зарплаты за предыдущий месяц к аналогичному периоду прошлого года нарастающим итогом по сравнению с уровнем инфляции за предшествующие 12 месяцев (за недостижение 1 балл, за превышение двукратного уровня +1 балл) и соотношения темпов прироста зарплаты и оперативного результата стратегической деятельности за предыдущий период нарастающим итогом (если прирост средней зарплаты опережает прирост результатов деятельности, то начисляется штрафной балл и наоборот).
Опыт применения технологии мотивации первого уровня во всех дочерних предприятиях холдинга привел к трехкратному сокращению доли и объема дебиторской задолженности головной компании, сохранению приличных темпов роста продаж на уровне 10 - 15% в год в физическом выражении. Все три уровня разработанной технологии были внедрены в ООО "ГЛОРИЯ", что привело к переходу на расчеты с головной компанией по предоплате при сохранении более высоких темпов прироста продаж и заработной платы, чем средние по группе. Полученные результаты свидетельствуют об эффективности предлагаемого подхода к адаптации методологии системы сбалансированных показателей для случая дочерних предприятий отечественного стратегического холдинга.
Для осуществления прогноза и расчета внедрения ССП в деятельность ООО «Глория» необходимо сформировать финансовую модель компании, базирующуюся на модели денежного потока.
Ключевым фактором, определяющим будущие денежные потоки, является прогнозируемая выручка (операционные доходы). Другие переменные – расходы и рабочий капитал – выводятся из объема прогнозируемых операционных доходов. На основе анализа результатов прошлой деятельности, оценки конкурентного положения компании на рынке и возможных сценариев развития бизнеса формируется отчет о прибылях и убытках и просчитываются свободные денежные потоки.
Основные допущения для расчетов приведены в Таблице 4.
Расчет по начислению амортизации произведен в Таблице 5.
Таблица 4. Прогноз свободного денежного потока
Показатели, тыс.рублей 2008 2009 2010 2011
Сценарий 1
Прогноз доходов и расходов
Выручка 232 865 291 081 326 011 348 832
Себестоимость реализации 214 236 267 795 295 040 313 949
Валовая прибыль 18 629 23 287 30 971 34 883
Операционные расходы 11 643 14554 13 040 13 953
EBITDA 6 986 8 732 17 931 20 930
Амортизация 292 467 542 542
EBIT 6 694 8 265 17 389 20 388
NOPAT 5 087 6 282 13 215 15 495
Прогноз свободного денежного потока
NOPAT 5 087 6 282 13 215 15 495
Амортизация 292 467 542 542
Капитальные затраты 500 700 300 0
Рабочий капитал 13 972 17 465 2 096 1 369
Изменение в рабочем капитале 3 224 3 493 2 096 1 369
Свободный денежный поток 1 655 2 556 11 362 14 668
Сценарий 2
Прогноз доходов и расходов
Выручка 214 952 240 747 257 599 270 479
Себестоимость реализации 193 457 211 857 226 687 240 726
Валовая прибыль 21 495 28 890 30 912 29 753
Операционные расходы 6 449 7 222 7 728 8 114
EBITDA 15 047 21 667 23 184 21 638
Амортизация 292 467 542 542
EBIT 14 755 21 200 22 642 21 096
NOPAT 11 214 16 112 17 208 16 033
Прогноз свободного денежного потока
NOPAT 11 214 16 112 17 208 16 033
Амортизация 292 467 542 542
Капитальные затраты 500 700 300 0
Рабочий капитал 12 897 14 445 15 456 16 229
Изменение в рабочем капитале 2 150 1 548 1 011 773
Свободный денежный поток 8 856 14 331 16 439 15 802
Таблица 5.
Начисление амортизации, тыс.рублей
2008 2009 2010 2011
Капитальные затраты 500 700 300 0
Амортизация существующих активов 167 167 167 167
Добавление амортизации 125 300 375 375
2005 год 125 125 125 125
2006 год 175 175 175
2007 год 75 75
2008 год 0
ИТОГО 292 467 542 542
Денежный поток от активов должен удовлетворять требования к доходности на вложенный капитал всех участников процесса – и кредиторов и собственников. За счет этого потока должен быть возвращен вложенный долевой капитал и долговой капитал, а также выплачены доходы по требуемой ставке – собственникам и процентные платежи – кредиторам. Поэтому для определения стоимости капитала – требуемого уровня доходности – для дисконтирования такого денежного потока надо установить, сколько стоит в среднем единица капитала, который использует компания, учитывая, что стоимости у долевого и заемного капитала разные.
Ставка дисконта определяется стоимостью источников капитала компании и представляет собой конечную отдачу на капитал с учетом всех рисков, вложенных в компанию. Ставка дисконтирования отражает взаимосвязь риска и доходности.
В данной работе для оценки бизнеса выбран денежный поток от активов - для него в качестве ставки дисконта берется средневзвешенная стоимость капитала компании – WACC.
Средневзвешенная стоимость капитала определяется по формуле:
WACC = kd*Wd*(1-T) + ke*We
Средняя стоимость заемного капитала kd должна быть определена по рыночной ценности всех источников заемного капитала. На момент оценки долг компании полностью состоит из кредитов банков, в будущем иных способов привлечения заемных средств, например, выпуск облигаций, не планируется. Поэтому средняя стоимость заемного капитала будет равна его балансовой оценке – процентной ставке, по которой привлекаются кредиты, с учетом налогового щита.
Для расчета средней стоимости собственного капитала ke в данной работе будет использован наиболее простой и практичный способ - модель стоимости долгосрочных (капитальных) активов - САМР. Требуемый уровень доходности согласно этому методу зависит от следующих факторов:
ke = Rf+β*(Rm- Rf) = Rf+β*ΔR
• безрисковый уровень доходности Rf, существующий на рынке (доходность выражена в % годовых в долларах США);
• состояние финансового рынка. Увеличение риска на финансовом рынке ведет к увеличению среднерыночной доходности Rm. Как правило, рыночная доходность принимается равной доходности биржевого индекса (доходность выражена в % годовых в долларах США);
• ΔR= Rm- Rf - среднерыночная премия за риск (доходность выражена в % годовых в долларах США);
• степень риска (систематического и несистематического), связанного с финансово-хозяйственными особенностями, присущими оцениваемой компании, и отражаемую коэффициентом β. Поскольку компания является не совсем типичной для своей отрасли, необходимо рассчитать для нее коэффициент β0, а затем скорректировать его в зависимости от финансового рычага. Коэффициент β0 рассчитан фундаментальным методом.
Таблица 6. Расчет коэффициента β0 для компании Паблик Тотем
Фактор риска Степень риска
1. Низкая 2. Средняя 3. Высокая
Класс риска
1.1. 1.2. 1.3. 2.1. 2.2. 2.3. 3.1. 3.2. 3.3.
Соответствующий коэффициент β0
0 0,25 0,5 0,75 1 1,25 1,5 1,75 2
Общеэкономический риск
Относительная непредсказуемость экономической ситуации Х
Отраслевые факторы
Цикличность Х
Стадия развития Х
Конкуренция Х
Платежеспособный спрос Х
Отраслевое законодательство Х
Факторы риска на уровне компании
Ликвидность Х
Стабильность дохода Х
Дебиторская задолженность Х
Операционный рычаг Х
Доля на рынке Х
Диверсификация продукции Х
Диверсификация заказчиков Х
Диверсификация по территории Х
Технологический уровень Х
Качество менеджмента Х
Роль ключевой фигуры Х
Малый размер компании Х
Итого количество наблюдений 3 0 0 2 4 2 4 3 0
β0 = (3*0+0*0,25+0*0,5+2*0,75+4*1,0+2*1,25+4*1,5+3*1,75+0*2,0)/18 = 1,07
Для перевода kе, рассчитанной в % годовых в долларах, в доходность в рублях воспользуемся теорией паритета процентных ставок (IRPT). В качестве доходности вложений в разных валютах выбраны ставки по депозитам Сбербанка РФ – депозиты в рублях с доходностью 8% годовых, депозиты в валюте с доходностью 5% годовых.
Коэффициент перевода ∆ХР = (1+0,08)/(1+0,05) – 1 = 0,0286.
Соответственно, ke (рубли) = ke (доллары) * (1+∆ХР)
Средняя стоимость всего инвестированного в компанию капитала зависит от финансового рычага - отношения долга к собственному капиталу – D/E
Для разных сценариев развития бизнеса WACC будет неодинаков, поскольку финансовые рычаги и денежные потоки будут разными.
Расчет структуры капитала для разных сценариев развития бизнеса приведен в Таблице 7. Для оценки долга D рассчитана приведенная стоимость долга за 4 года по балансовой оценке на 01.01.2008, продисконтированная по ставке равной среднерыночной стоимости долга, сложившейся для компании и равной 15% годовых.
Таблица 7. Расчет структуры капитала при разных сценариях развития бизнеса
Исходные характеристики Значение
D - долг, тыс.руб. 16 328
kd - среднерыночная стоимость долга, % 15,00%
β0 - бетта безрычаговая 1,07
Т - налог на прибыль, % 24,00%
Rf - ставка безрисковой доходности 4,50%
ΔR - рыночная премия за риск 13,30%
∆ХР 0,0286
Сценарий 1
D/E - соотношение долга к собственному капиталу 0,28
Wd - удельный вес долга в структруре капитала, % 21,71%
We - удельный вес собственного капитала в структруре капитала, % 78,29%
β - бетта с учетом финансового рычага 1,30
ke - стоимость собственного капитала, % 22,35%
WACC - средневзвешенная стоимость капитала, % 19,97%
V - рыночная ценность всего инвестированного капитала, тыс.руб. 75 204
E -cобственный капитал, тыс.руб. 58 877
Сценарий 2
D/E - соотношение долга к собственному капиталу 0,23
Wd - удельный вес долга в структруре капитала, % 18,42%
We - удельный вес собственного капитала в структруре капитала, % 81,58%
β - бетта с учетом финансового рычага 1,25
ke - стоимость собственного капитала, % 21,78%
WACC - средневзвешенная стоимость капитала, % 19,87%
V - рыночная ценность всего инвестированного капитала, тыс.руб. 88 628
E -cобственный капитал, тыс.руб. 72 300
Терминальная ценность – ценность ожидаемого денежного потока компании за рамками определенного прогнозного периода. Постпрогнозный период начинается тогда, когда компания закончила рост и вышла на стабильный уровень – то есть в дальнейшем доходы компании и денежный поток будут стабильны.
Все методы оценки терминальной ценности опираются на следующие допущения:
• компания получает постоянную норму прибыли, поддерживает постоянную оборачиваемость капитала и, как следствие, обеспечивает постоянную рентабельность существующих инвестиций
• компания растет постоянными темпами и ежегодно инвестирует в бизнес одинаковую долю своего валового денежного потока
• рентабельность новых инвестиций компании постоянна.
Общая формула оценки терминальной стоимости компании:
TVn = FCF(n+1) / (WACC – g),
Где FCF(n+1) – нормальный свободный денежный поток в первый год после завершения прогнозного периода
WACC – средневзвешенная стоимость капитала
g – ожидаемые темпы роста свободного денежного потока в бессрочной перспективе
Оценка терминальной стоимости компании производится по двум возможным альтернативам развития в Таблице 3.2.6.а
Оценка ценности компании складывается из:
• суммы дисконтированных денежных потоков прогнозного периода - ∑ CFt / (1+r)t
• дисконтированной ценности компании в постпрогнозный период – терминальной стоимости - TVn /(1+r)n
• итоговых правок
Vn = ∑ CFt / (1+r)t + TVn /(1+r)n +(-) правки
Заключительные поправки в итоге оценки стоимости компании как правило делаются на:
1. сумму избыточных активов
2. недостаток (избыток) рабочего капитала
3. неконтрольных характер доли в капитале
4. штрафы и другие обязательные платежи.
У оцениваемой компании нет избыточных активов, недостатка рабочего капитала и начисленных штрафов. Целью оценки не является оценка доли владения. Поэтому сумма заключительных правок равна 0.
Таблица 8. Расчет оценки справедливой ценности компании
Показатели 2008 2009 2010 2011
Сценарий 1
Свободный денежный поток (FCF), тыс.руб. 1 655 2 556 11 362 14 668
Средневзвешенная стоимость капитала (WACC), % 19,97%
Коэффициент приведенной ценности 0,83 0,69 0,58 0,48
Приведенная ценность денежных потоков, тыс.руб. 1 380 1 776 6 579 7 080
Темп роста в постпрогнозный период, % 7,00%
Терминальная ценность 120 971
Приведенная терминальная ценность 58 390
Ценность инвестированного капитала 75 204
Ценность собственного капитала 58 877
Поправки 0
Сценарий 2
Свободный денежный поток (FCF) 8 856 14 331 16 439 15 802
Средневзвешенная стоимость капитала (WACC) 19,87%
Коэффициент приведенной ценности 0,83 0,70 0,58 0,48
Приведенная ценность денежных потоков 7 388 9 975 9 545 7 655
Темп роста в постпрогнозный период 5,00%
Терминальная ценность 111 611
Приведенная терминальная ценность 54 065
Ценность инвестированного капитала 88 628
Ценность собственного капитала 72 300
Поправки 0
Как показали расчеты, в случае развития событий по второму альтернативному пути развития с учетом внедрения ССП, ценность компании повышается по сравнению с первым на 13 423 (17,85%). Таким образом, для увеличения стоимости компании менеджменту необходимо сосредоточить основные усилия не на увеличении объема продаж, а на снижении себестоимости.
Похожие рефераты:
|
Дипломные работы 
